〔本校訊〕本校理事長
韓國現代、起亞汽車集團副會長薛榮興
今年六十一歲的
從二十多年前為現代集團創始人鄭周永鞍前馬後的效力，到六年前與現代汽車董事長鄭夢九一起打天下，再到帶領現代汽車進入中國市場，在短短六年內做出了別人幾十年都做不出的業績。他運籌帷幄，勞苦功高，深藏幕後，低調為人，踏踏實實履行著使命，為公司掙足利益、為韓國華人打開新路，爭了大氣，贏得榮譽。
他做的事情並不陌生，他的經歷、成就和思想值得重新認識。
高調做事 低調為人
--記韓國現代、起亞汽車集團副會長薛榮興
畢亞軍/文
擁有韓國東國大學經營大學院碩士學位。肩挑全球第七大汽車集團創新發展使命的
在他看來，全世界也沒有一個真正的全能汽車專家。一台車有兩萬多個零部件，有哪個專家能夠全部都懂得？因此，他和現代汽車不會去做專家的夢，而是要組織利用一流的專業和技術，匯天下，而集大成。
雖然在韓國排外的環境下一略做到本國最大集團最高管理層，充滿了艱辛，也有很多故事；雖然按照「老年人常思繼往」來判斷，他已到了可以更多回憶過去的年齡。但要他談過去，卻不是件容易的事。和車打了幾年交道後，他自己也像一輛正向目的地飛奔的汽車。一切只能滾滾向前，不能停止，更不容倒退。
挑戰傳統 闖出條條新道路
薛榮興，祖籍山東莒縣，
雖然從父親一代，就已生在韓國，但薛榮興對中華文化從小就不陌生，更沒疏遠。這緣於「在家裏一定說中國話，出去才說韓國話。」的傳統家庭教育。到現在，薛榮興下面又已有了兩代人。「始終保持傳統，他們和我一樣，接受中華文化的教育，說中國話。」他說。
在漢城華僑中學畢業後，薛榮興考到臺灣念大學，學的是會計。現在看來，這對他以後的事業產生了很大影響。「財務知識扎實，數字觀念強，在一個大集團裏面，辦什麼事情都比較方便。」但當時對這個專業，他卻既設有什麼興趣，也不是自己主動的選擇。
「那時中韓還沒建交，但韓國和臺灣有外交關係，華僑子弟在韓國念完小學、初中、高中華僑學校後再念大學，要麼到外國去，要麼就到中國臺灣。去臺灣是由那邊的教育機構帶著試卷到韓國，由韓國的大使館來考。400多人只錄取30個，考上就很不容易，考上以後讀什麼專業是教育部去分配。按照志願錄取，那是我念完大學以後的事情。」他回憶。
當時到臺灣讀書很困難，既沒有定期空中航線，也沒有定期的海運航線。「拉煤的船，拉木頭的船，有什麼船就坐什麼船。」1968年，薛榮興大學畢業之後，一條更加艱難的路擺在他面前。
此時，韓國華僑的命運已近悲慘。「韓國獨立以後，開始整頓外國人的事業，第一個就針對我們中國人，他們強行關閉了中國人開的公司。我們雖然已是第三代華僑，但還是沒有永久居留權，要不停地換簽證。大學畢業後，想找事情做也沒有機會，一方面韓國公司絕對不會要你，一方面中國人又沒有什麼正規的經營事業。基本上就是維持一下生活而已，大事情或者大生意想都不敢想。」
薛榮興說，大事情、大生意不能做，他就從小生意、小事情開始。首先，他開了家餐館，做得比較穩當以後，立即將其交給太太打理。有了這個安全又相對有保障的大後方，他開始了沒有後顧之憂的大闖蕩：看見什麼可以做的機會，就投身進去，開拓一番，增長見識，結交朋友，而且靈活機動，輕裝上陣：「不行了，回來還有個避風的地方。」
當時，韓國還沒有對外開放，旅遊業是個空白。於是，他抓住機會開了家旅行社，因為不能大規模招客攬客，就在獅子會等外聯外交活動比較頻繁的民間團體上大做文章。「主要是東南亞一帶的華僑，大家一起到國際上出席一些活動。韓國的華僑有去，國外的華僑也有去。我把他們結成對子，一邊讓外國的華僑到韓國來，一邊讓韓國華僑到國外去。」
通過這種方式，薛榮興的旅行社靜悄悄地打開了韓國觀光產業的大門。如今，觀光旅遊已經成為韓國的一大產業。薛榮興也因此在1999年獲得了韓國文化觀光部長官的榮譽表彰。
當中國功夫片興起，市場做到韓國，而且火紅一段時間後，韓國方面一看票房很賣座，就由政府下了禁令。薛榮興又利用自己可以在韓國和華人電影界兩邊找門路的優勢，破解難題。「讓臺灣、香港等地的電影人和韓國人合作。用中國的明星，但其他東西全部用韓國的，拍成電影后，以韓國電影的身份投向韓國市場。」通過這種「曲線救國」的辦法，他成功地把華人電影推向了韓國市場。有趣的是，現在，他的這個辦法，被不少韓國人用來破解中國電影、電視劇市場。
旅行社、電影以外，薛榮興還利用自己在港奧台以及東南亞建立的人脈關係，開展很多貿易和交流交往工作。「做了好多事情，有機會就去做。」但因韓國政策及法律的限制，始終都只能游走於邊緣或空白地帶，不能做太大的事情。直到他遇到一個人，被這個人賞識。
雖然除祖籍是山東以外，薛榮興與山東已沒有什麼直接關係，但其山東好漢的秉性卻根深蒂固。他重信義，交朋友，結良緣，得到很多人的尊敬，韓國現代集團創始人鄭周永的大公子鄭夢九就是其中之一。
「鄭夢九比我大5歲，那時候現代公司也不是很大，我和他一星期見幾次面，吃吃飯，喝喝酒。」喝酒、吃飯的過程中，鄭夢九認准自己面前的這個中國人不是凡人一個，而且對薛榮興的人品道德極為看好。就在背後默默進行了一項會改變他們二人關係和命運的運作：他鄭重地向自己的父親推薦了薛榮興，並提出邀請薛榮興到現代工作的建議，鄭周永也相信兒子的眼光不會有錯，就欣然同意了建議。
一天，從父親那裏拿到「通行證」的鄭夢九，神秘兮兮地出現在薛榮興面前。「他和我說了一句話：我爸爸叫你到現代上班。」
這讓薛榮興感動不已。雖自己當時還有生意，自己做生意可能會賺錢更多，但他怎能拒絕朋友如此善意的提攜與相知情誼。沒有多想，薛榮興就去了現代，開始顛覆韓國華僑不能進入韓國大公司的傳統，並在此後屢屢創造奇跡，為韓國華僑在韓國經濟社會贏得榮譽和地位。
擔當重任 不辱使命顯身手
到現代以後，薛榮興發現鄭周永也非常喜歡中國人，而且還有特殊背景：「二戰結束，日本投降後，韓國駐地的美軍蓋房子、修馬路都是現代建設在做。當時，韓國缺少泥水匠、石匠等建築工人，老董事長就帶著很多華僑起家，從中瞭解到中國人的信義和能力。」
這讓薛榮興很開心。他感謝兩位
他的要求很簡單：不做翻譯。但在當時卻是一個大突破。「我到現代時，韓國大公司還是極少招用華人大學生，錄用也只是做翻譯，一做好多年。」薛榮興告訴自己：一定要打破這個傳統。鄭周永一看，這個中國人果然不同一般，很高興地同意了要求，而且直按安排他做常務顧問。
韓國大企業的基本層級模式是：普通員工、員工上面是代理、代理上面是課長、課長上面是次長、次長上面是部長、部長上面是理事、理事上面才是常務。薛榮興一去就做到常務級顧問，用現在的話說，是超級「空降兵」。這樣的地位，別說華人，就是韓國人也望塵莫及。
更重要的是，他這個顧問職務也很不一般。「一般的顧問是老闆有什麼事情的時候，找你商量一下，除此之外沒什麼權利。但我不一樣，我實際上相當於一個總經理。」
薛榮興也不辱使命。一進公司，就將現代集團的火車、地鐵等重工產品拖往東南亞和大中華各地，並在集團內組建了研究中國市場的中國事務部。同時，還以民間身份通過現代集團積極協助中韓建交。中韓建交之後的第一時間，他又將現代的重型設備，比如挖土機、地鐵、越野車等產品從韓國直接運往中國，拓展市場。短短幾年內．他就成了現代集團在東南亞和大中華區市場的頂樑柱。其中，由他負責的一筆著名生意，還在正常利潤之外，額外為公司贏得了一億美金的純利。
知道那筆生意的人都還記得，他當年的出手是多麼地狠準。
那是1994年，代表現代集團角逐臺灣花蓮400輛火車的大生意，11家國際大公司參加競標，很多人以為勝算不大。薛榮興則憑著必勝的信念和運籌，擊敗對手，以3億600萬美金搶到定單，而且乘勝追擊，在第一時間帶回了一億美金的定金。這個成就已讓老闆開心不已，但後面發生的事情給了現代更大的驚喜：
「拿到1億美金回韓國還不到一個半月就發生了金融風暴，韓元和美全800比l的匯率，很快就變成了1700比1，我們在1600比1時，把帶回來的這 1億美金賣掉，等於公司白白撿了1億美金。」所有人都清楚，當時的現代多掙1億美金，是一件多麼不容易的事情。
中國的形勢日益明朗之後，薛榮興又帶領現代開始登陸中國。回憶當時的情況，薛榮興說：「困難重重。當時，中國剛剛開放不久，法律、政策等等方面，我們都還瞭解不夠。」
面對這場有大困難，但必須打贏的新戰爭，薛榮興先從中國的突出優勢和現代的產業現狀找到突破口，確定大方向：「當時，現代集團下屬有一個現代精工，它的集裝箱占到全世界43%的市場份額。集裝箱是勞動密集型產業，人力成本大，而這正是中國最直接的優勢所在。於是我建議集團首先把集裝箱拿到中國來做。會長也和我觀點一致。」
大方向明確後，他再以中國人的圓通思維制定大策略：「我們一下在中國3個大城市註冊了3個公司，青島、上海、廣州。3個公司都採取不一樣的經營方法。青島獨資，上海合資，廣州是技術提供。」當時，這3個模式，幾乎涵蓋了外資進入中國的所有路徑，薛榮興一口氣推出3個模式的目的很明確：探路第一，賺錢第二。
「想試一下，看到底哪一種比較合適?」他說。
效果很快就顯現出來，「到最後，青島廠不得已關掉了，虧損了7800萬美金，我們也明白了一個道理，有些事情外國人在中國是做不明白的。上海與廣東的合作都很成功。我們與合作方分工明確。管埋、技術等等內部經營的事情全部是我們來做，但對外的環境，此如和政府部門打交道，全由中國人來進行。青島的7800萬美金買了一個教訓。」
人們不免猜測，敢花7800萬美金買教訓的現代集團和薛榮興，到底對中國打了什麼樣的算盤？
但大家並沒有很快知造答案。就在薛榮興致力於現代集團中國佈局之時，韓國發生了一件驚天大事：韓國第三大集團──大字公司倒閉了。此時，現代已是韓國最大企業集團，第二大是三星公司。薛榮興說：「雖然大字和現代比起來要差很多，但它倒閉以後，嚴重地影響了韓國的經濟發展。當時，現代的總銷售額比國家預算還要大。要是現代也倒閉了，韓國的經濟可能要倒退。所以，鄭周永在2000年，把現代分成了五個公司：現代汽車、現代重工、現代建設、現代電子和現代金融。」
分家以後，鄭夢九出任了現代汽車株式會社會長。薛榮興也跟著他一起到了現代汽車，出任副會長。
當時，已經營30年的現代汽車正陷入困境，年產量168萬輛，內部經營比較混亂，裙帶關係嚴重，經營虧損。
薛榮興首先協助鄭夢九開展了一場聲勢浩大、動作徹底的改革，並於第二年成功收購了韓國起亞汽車公司。期間，他將整個集團的經營打散，重組。用他自己的話說，是「解決了一些家裏面的問題。」
「汽車首先是品質，品質要做好，首先是配件，配件要依靠配件廠家，但以前，現代汽車很多和老闆有親戚或朋友關係的人在做配件，而且得到了優惠和照顧。」薛榮興主力解決的第一個問題，就是在鄭夢九支持下，將這些裙帶關係全部清除出隊伍。「用了7到8個月時間才整頓完畢，以前是管配件的到配件厰家花天酒地搞採購，到我這裏，全部一刀砍斷。」一個中國人，去砍掉這些一直養尊處優，很多還是老闆親戚或朋友的裙帶關係，難度可以想像，但薛榮興毫不手軟：「曾經一天換掉800人。親戚做配件的全部撤撤掉：管配件的，不合格，也全部換掉。」
現代汽車很快因為配件質量過硬，在品質上有了很大提高，這也為現代的崛起起到至關重要的作用。有鑒於此，薛榮興認為：中國汽車產業要發展好，首先也應抓好配件。因為這是其本功，基本功不扎實，跑起來要摔跟頭。他的意思是：當你把配件全部掌握在手裏，有誰還敢掐著你的脖子和你說話？
在品質上有了大的進步後，他們將改革深入到研發上。「把賺到的錢拿出1/3做研究，擴大研發能力。」同時，還推出「透明經營」、「責任經營」、「現場經營」三大原則，將整個集團的發展帶到新起點。
「透明，是要自己先透明，你是負責人，首先要自己透明。」薛榮興說，水至清則無魚，要絕對透明不太可能，但必須追求經營原則的透明。現代的責任經營，強調負責人要有老闆意識，員工要有責任意識。「你雖然是領薪水的，但不能有大鍋飯心態，公司把這個事情交給你，你就是老闆，就應該把它經營好，把它當成自己的事情。」薛榮興說，他們本身不是汽車專家，只是學習了一點而已。所以，要做好汽車，必須「現場經營」。「到生產線上、到市場上去看。現場管理，不是坐在辦公室簽字、發號施令」。他特別強調：「如果自己能力不夠，一定要多到現場去學習。」
通過對品質、研發以及三大經營原則的加強和貫徹，現代汽車以驚人的速度發展。「管理了5年，比他們以前做30年的成績還要大，以前做30年才接近170萬台，我們到2006年將是412萬台。」這樣的成績，是自稱不是汽車專家的薛榮興最自豪的事情。
「不是汽車專家，為什麼要做汽車？」是薛榮興被問得最多的問題。他的看法是：「汽車有2萬個零部件，按照我一個非專家的眼光看，全世界沒有一個真正的專家。」對爭論得熱火朝天的中國汽車發展，他更直截了當地說：「我們中國人為什麼做得比較失敗，就是汽車專家太多了。我是專家，你也是專家，每個厰的老闆都說他是專家。什麼人都來發表汽車產業的意見，所有的意見各說各的，汽車哪里是說出來的？」
不是汽車專家的薛榮興從一開始就和鄭夢九確立了如何成功做汽車的原則，也有明確目標：要做管理利用專家的專家。
「我們怎麼做汽車？全靠4個字：管理經營。利用不同專家的智慧，把所有的配件和程式組合、集合起來，做出好車、好產品。」薛榮興說。
一馬當先 現代速度驚世界
鄭夢九是一個有遠見的人，早在25年前，他就和薛榮興講過一句話：「他說，你是中國人，中韓如果能建交，韓國的經濟很快就能發展起來，南北統一也可能會早點實現。」
薛榮興很欣賞老闆的遠見，很清楚老闆對中國市場的謀略，更明白自己肩負的使命。於是，「家裏的事情」基本解決完以後，他帶著重金和雄心，捲土重來。要以7800萬美金買到的教訓，讓現代汽車縱橫大中國。
這一次，他一鳴驚人。驚動了全世界的同行。
時間回到2001年。當時，外資汽車公司進入大陸設廠已經很困難，甚至可以說是舉步維艱。但這沒能阻擋薛榮興的步伐。他首先找到一個過硬的合作夥伴──北京汽車工業控股公司。不到1年時間，就完成了與對方的協商、簽約、以及得到政府批准等諸多手續，並於2002年成立了北京現代。亮出了現代汽車在中國的第一張大牌。
同年10月23日，北京現代從國家發改委得到批文。正式宣佈開業的時候，有記者問薛榮興，現代汽車在中國的戰略目標是什麼？他悅，第一是要在2010年生產100萬台，第二，要把國內汽車價格和國外拉平。
當時，很多人都問：上海大眾做了20年也沒這麼多，你們怎麼辦得到？甚至認為是薛榮興是在誇海口。把他說的當成笑話。
面對疑問，薛榮興沒有解釋。而是轉身紮進「透明管理」、「責任管理」和「現場管理」中，鼓舞同樣背負壓力或被嘲笑的同仁：要以事實告訴世界：我們將創造一個多麼不同的北京現代！
「得到批文前，我們就已花1憶3千萬美金把設備定單定出去了，如不批，我們將有一大半設備成為廢鐵，至少損失8000萬美金。」薛榮興說，他知道風險，但更有信心：「我們能贏。」鄭夢九也充分給了他這個權利。批文一到，已等候在天津保稅區的設備第一時間抵達了北京現代生產基地。「10月23日批下來，
後來的一系列「現代速度」，薛榮興更讓對手們招架不起，也疲於應對。2003年，北京現代生產整車55000台；2004年，北京現代生產整車15萬台；2005年，北京現代生產整車23萬台；2006年，北京現代將生產整車30萬台。與規模配套的是，不到4年的時間裏，先後引進生產了索納塔、伊蘭特、途勝、禦翔4種車型。到2005年年底，剛滿3歲的北京現代以233,668台的銷量位居中國轎車行業銷量第4位，市場佔有率達7.5％。而在此之外，一個年產30萬台車的新厰也在緊張建設中，並將於2007年10月啟用。屆時，北京現代年產能將達到60萬台。
在汽車行業，一個新廠在做到5萬台以後，每年新增上萬台規模，都已是不小的數目。北京現代在達到5萬台後，一年內增加10萬台，三年內作到 30萬台的規模，打破了全世界的記錄。這樣的超級速度在汽車產業歷史和汽車發展政策上也更是絕無先例。但這還不是薛榮興和現代汽車在中國的全部。走出北京，也能感受到他的殺傷力。
北京現代如火如茶的同時，一個稍遜風騷，但同樣讓人緊張的公司也在薛榮興的運籌帷幄中誕生了。2001年，薛榮興代表已經收購韓國起亞汽車的現代汽車，全面按手了由起亞與江蘇悅達合資的悅達起亞。並親手對公司進行結構調整，取得中國政府轎車生產目錄，而且成功處理了與東風集團的股份合作事宜。2002年8月，北京現代還沒開張，起亞、東風、悅達三方合資的「東風悅達起亞」便已成立。此後同樣不到4年的時間裏，東風悅達起亞先後實現了普萊特、千里馬、嘉華、遠艦、賽拉圖5個車型的中國本土化生產。到2005年年底，東風悅達起亞銷量突破11萬台，位居中國轎車行業第11位，市場佔有率達到3.5％。而在那裏，一個同樣是30萬台規模的新廠也已開建，並將與北京現代同時投入生產。按此計算，到2008年，僅北京現代和東風悅達起亞，就將提前，甚至超額完成原計劃2010年達到的規模：年產100萬台。
這確實是別人做了20年都沒做到的事情。只不過，當這個事情真的成為現實的時候，好些等著看笑話的「朋友」們，再也笑不起來。
然而，這還只是轎車的佈局而已。轎車之外，薛榮興還有「明友」和「敵人」，而且同樣表現精彩，讓對手頭疼。
2005年6月，現代汽車與廣州汽車集團共同成立了廣州現代商用車合資公司，計畫總投資12.4億美元，2007年正式啟動，生產目標為年產2萬台。這個數字看起來小，但在商務車領域絕對不容忽視。
廣東現代剛剛破土動工，山東又傳來薛榮興的喝彩聲。
2006年新年剛過，薛榮興又告訴大家：「我們要在山東做一個40萬台的發動機廠，這一次，是在中國生產，供應全世界。」
寶刀不老 立足中國戰全球
現代汽車在中國的成功，有很多因素。比如戰略與產品的配套，整車與部件的配套，良好的運營管理等等。但薛榮興最重視的是選擇合作夥伴，並與合作夥伴建立良好合作關係。他說，這是成功的前提。
現代汽車選擇夥伴最重要的一條是：「一定要看對方的人。」薛榮興說：「我們的夥伴都是國營企業。如果國營企業派往合資企業的人，拿國營的那一套陳舊觀念和大鍋飯心態來管理經營，必敗無疑。」所以，現代汽車在與合作者談判時，第一個要求就是：要有選人的權利。
除了人選，同床異夢、管埋決策機制變異也是制約合資公司發展的瓶頸。薛榮興對此體會很深，一開始就從制度上作了保證。「大多數合資公司的運作和決策都是由合資公司把事情報到中方總公司審批。這樣你就不是中外合資，而是中方分支。」薛榮興說：「大家都在談企業家，企業家首先是要權利。中國大多數合資企業的負責人不是企業家，因為他沒有權利。他的權利在母公司那裏。」因此，薛榮興要求合資公司必須擁有獨立的決策運營權：「合資公司是獨立法人。大家合作在一起就沒有外方和中方，都是一家人。要團結起來，為合資公司的利益和總公司、母公司打架才可以，這樣才能鍛煉出真正的市場竟爭力。」
讓中方外方成為一家人，不是一件容易的事情。薛榮興從一點一滴做起：「韓國人的脾氣不好，暴躁。為此，我們規定員工到中國來，不能發牌氣。要是到了中國跟人吵架，再有道理，也要把你撤回去。」薛榮興說，工作在一起，必然有摩擦，是一家人，就要彼此欣賞，彼此鼓勵，有問題一定要協商處理。「北京現代為什麼成功，關鍵因素也在這裏。文化、制度在這裏，大家照做，就不會有問題。」
憑藉與合作夥伴的有力配合與戰略策動，5年的大幹快上之後，薛榮興讓現代汽車在中國風生水起。但在他的心裏，這還只是漸入佳境而已。因為在這背後，他和他的鄭會長還有更大的謀略和佈局。
「做汽車一定要到人口多的地方才有勝算。」薛榮興說，如果中國走美國汽車的路，再多車也不夠。「現在中國的汽車每年增長20％或30％，奧運會以後，市場增量會更大。按國際慣例，奧運會對國家經濟發展要提早5年，而且在奧運會之後，我們還有上海的世界博覽會可以接力。依我們看，那時汽車的發展可能是50％以上的速度。所以，中國的汽車市場，15年也好，20年以後也好，上到千萬台也不是問題。」
問到現代汽車到底要在中國市場做到多大，
決意要在中國大市場贏得大勝利的現代汽車，與一般外資汽車公司相比，還有一個很大的不同。在他們眼裏，中國不僅僅是一個巨大的市場，更是現代汽車打造全球競爭力的大基地。
薛菜興講話：「我們更看好中國的製造能力。」
他說：「我們來中國，另一個很重要的原因，是因為家裏面的事情。韓國的工會年年鬧工荒，漲薪水。每年鬧四次，春夏秋冬，季季行動，動不動就罷工。我們在193個國家賣車，下了定單，生產不出來就要賠償人家。」這樣的環境，不得不讓現代汽車對生產佈局重新考慮。
鄭夢九在重組現代汽車經營架構後，也很明確地提出過新目標：要在2010年以前達到年產600萬台，進入全球汽車前5強。
這更加需要現代汽車在韓國之外，再找一個穩定而有發展潛力的大平臺。一直和中國人淵源深厚的鄭夢九再次把目光投向了中國，再加上擁有薛榮興這把不老的寶刀，他更信心百倍，底氣十足。這也是現代汽車一進入中國就大開大闔的原因之一。
「我們要把生產轉移出來。」薛榮興坐在他的大辦公室裏說：「將來我們要把韓國縮小，把中國擴大，用中國去滿足193個國家。」
其實，他們的這個計劃，從5年前進入中國就已緊鑼密鼓地進行。現代汽車中國合資廠的國產率就是這個計畫的大支撐。北京現代投產的第一年，國產率就達到了40％，第二年，更達到70％。直到今天，這在外資汽車公司的中國成就裏，依然是個奇跡。「進來之前，我們就已作好零部件的配套，通過子公司將配件廠引到中國來，在北京、江蘇的合資廠，我們都配套擁有相應的發動機廠，一開始就與很多公司站在不同的起點上，所以，現代汽車在中國是世界的技術，中國的成本。」薛榮興說。
這也是他當時誓言將現代汽車在中國的售價與國外拉平的底氣所在。依託高國產率的低成本優勢，現代汽車迅速改變了中國汽車市場的格局。一方面，他們不斷引進新車型，讓眾多外資公司在壓力下，紛紛將新車開進了中國。一方面，現代汽車極具競爭力的價格，逼迫對手跟著跳水。從這個意義上講，中國買車族都要感謝自己在現代汽車的這個同胞──薛榮興。他說：「現在，我們有的車型，價格已經比韓國便宜。」
現代汽車的價格一直極具竟爭力，也挑起了外資汽車巨頭在中國市場的價格大戰。但現代汽車遠不是單以價格取勝，既有好的品質，也有合適的價格才是現代汽車開進千家萬戶、大街小巷的關鍵原因。薛榮興說：我們不以低價竟爭，現代汽車本身在這方面有過痛苦的經歷。
「以前，我們為打美國市場搞了低價竟爭，現在即使品質非常好，得到的也只是一般的印象。」他說：「中國國產汽車現在世存在這個問題，如果只是打價格戰，靠低價競爭，你就被牢牢定在低端車上。特別是出口到國外，如果車子再出問題，即使將來中國有了好車，也在外面賣不上好價錢，因為你是低檔車的印象，己經被定格在消費者那裏。」
"
如果說在中國市場站穩腳跟，只是現代汽車中國韜略的第一局。那麼，到現在，薛榮興則已站在了邁向第二局的新臺階之上。
現在，一場用中國撬動全球的戰鬥，己經在薛榮興的指揮運籌下，加緊布控，厲兵秣馬。在北京新廠的建設中，現代汽車已將研發中心搬到中國。這個中心將集現代汽車在韓國、美國、德國、法國等地研發中心之眾長，成為現代汽車挑戰全球的大砝碼：「到2008年，我們將生產出100％中國產的現代車，銷往全球市場。」
在他說話的時候，他身後，由現代汽車擁有的24個法人事業體，15個事務室，早已進入備戰狀態，加班加點地編織著一張擁有研發、配件、組裝製造以及銷售一條龍完整產業鏈條的中國大網。
憑藉這張大網，薛榮興將讓現代汽車中國製造基地與韓國總部製造基地緊密攜手，和他的鄭會長在更高更強的平臺上，征戰新天下。
低調為人 奉獻中韓兩國間
作為成功協助鄭周永、鄭夢
現代汽車剛剛進入中國的時候，他成天穿梭于中韓之間。因為行程屬於商業機密，他晝夜潛行，深怕別人知道一點消息。當一切大白於天下之後，他還是過著每天早上6點到辦公室，只有上班沒有下班，每年有七、八個月時間見不到老婆孩子的簡單生活。
回憶自己的一路打拼，薛榮興說：「韓國是一個比較排外的社會，作為外國人，你即使做成功了，一般的成功，他們也會冷落你。」因此，從一開始，他就告訴自己一定要做得更好，好到讓人吃驚，直到對方服氣為止。「越是他們辦不到的事情，你給辦成了，他們就越服你。」對於金錢，薛榮興並不輕視，但也看得不重。從不會為錢而改變原則：「錢，不是我的，看都不看，是我的，一定要拿到，不拿就是傻瓜一個。」
薛榮興說，自己在這個過程和環境中也有過思想上的鬥爭。「有時候，看多了，都不想做了，但人生得有一個目標，再有就是做人要講個信義。」所以，從進入現代以來，他始終對現代集團的事業兢兢業業。雖然也常常受到委屈，但始終清醒地知道：什麼是個人？什麼是大局？
薛榮興在韓國現代總部有一間面積僅次於鄭夢九的辦公室。在那裏，他寫了一個大大的忍字掛在牆上。提醒自己：「有什麼事情，忍過去。」這也是他始終保持低調的一個原因：「低調一點，大家的摩擦就少。」
因為總是低調，直到今天，大家才慢慢知道現代汽車原來有個華人二把手，然後很吃驚。但在薛榮興看來，這是很正常。「從小受這種教育，大人說話，小孩子哪有插嘴的機會。少說話，多辦事，把事情做好就可以了，其他的事情，沒有必要去考慮。」他悅。
薛榮興辦的事情的確不少，除了商業，中韓兩國許多地方，都有他的痕跡。當年，為推動中韓建交，他整天忙個不停。當中國貿促會、外交部、外經貿部等有關方面派到韓國設立代表部的同志，正式到達韓國的時侯，薛榮興已在現代集團的大樓裏為他們設立好了辦公室。「什麼都是我們做好了以後，他們才去人。現代建設負責裝修房間、現代電子幫助做電話通訊、現代傢俱做辦公設備、現代汽車為他們提供車輛等等」。派去的人都說沒有薛榮興的幫忙，代表部成立的時間可能要拖延將近半年，這半年對於很多需要趁熱打鐵的事情來說，無疑十分寶貴。
還沒有和中國廣泛接觸的時候，薛榮興在韓國擔任首爾華僑中學常務理事、首爾華僑協會副會長、居善堂文化交流協會副會長、中華料食業總會副會長、韓華獅子會會長、華僑救國聯合總會顧問、中國和平統一促進會等社會職務，積極為韓國華僑華人事業盡心盡力。他個人更是發奮圖強，通過在現代集團的成就之路，為韓國新一代華僑華人樹立了榜樣。鼓舞著他們不斷地拼搏上進，贏得人生。讓韓國社會對華僑華人有了新認識。「我帶了一批能人到現代去，為華僑在韓國大公司就業打開一條路子。現在，很多華僑子弟都在韓國的集團工作，尤其中韓建交後，我們華僑的就業率和地位都提高了很多。」
到中國後，薛榮興又先後擔任鄭州市鄭元國際經濟貿易聯合會高級顧問、江蘇省汽車工業協會顧問、江蘇省政府經濟顧問、山東省政府經濟顧問、榮成市政府經濟顧問、威海市政府經濟顧問和日照職業技術學院名譽院長等職務。為中韓兩國的汽車產業的合作貢獻了力量，對現代汽車投資項目所在地的經濟社會發展，貢獻重大。
他也因為在這些領域的成就和貢獻，被韓國金大中總統任命為諮詢委員，獲得韓國國務副總理表彰、大韓民國盧武鉉總統頒發錫塔產業勳章以及2006年中國品牌10大人物等榮譽。
2005年，薛榮興還以韓國中華總商會名譽會長的名義，鼎力參與支持第八屆世界華商大會，並被委任為大會名譽委員長，為世界華商的團結與協作盡心盡力。
(有關資料、圖片及原始素材由現代、起亞汽車集團提供)